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晓智导读

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近年来，国资主管部门及相关部委相继出台的一系列关于企业人事制度改革的重要文件，有力指导和促进了中央企业激励机制创新发展。

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内容来源 | 现代国企研究

作者 | 张皓博周施恩

多年来，广大中央企业全面深入贯彻落实党中央、国务院一系列重大决策部署，扎实推进三项制度改革，在激励机制创新上迈出坚实步伐。部分央企在吸引造就人才、用活用好人才、科学引导人才和鼓励鞭策人才等方面的激励机制创新探索取得了宝贵经验，并从战略导向、制度引领、文化熏陶、人文关怀四个维度提出了参考建议。

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问题的提出

改革开放以来，以持续释放的制度红利和有效激活的人口红利为宏观背景，以对西方管理理论（如公司治理、战略管理、市场营销、员工激励等）的翻译引入和消化吸收为微观基础，我国企业经历了突飞猛进的成长历程。但随着我国经济由高速增长向高质量发展的阶段性转移，以满足“个体需求”为核心的西方激励理论的片面性愈加凸显。“新质生产力”呼唤“新质管理力”，实现中国式现代化的宏伟目标，对中国特色激励理论创新实践提出了强烈要求。

党的十八大以来，广大中央企业全面深入贯彻落实党中央、国务院一系列重大决策部署，扎实推进三项制度改革，在激励机制创新上迈出坚实步伐，其成功经验和典型做法对我国企业人事制度改革不无裨益。

案例分析

近年来，国资主管部门及相关部委相继出台的一系列关于企业人事制度改革的重要文件，有力指导和促进了中央企业激励机制创新发展。从中央企业改革实践来看，在人才吸引造就、科学配置、方向指引、鼓励鞭策等方面积累了有益经验，形成了特色做法。

（一）搭建事业平台，吸引造就人才。良好的事业平台不仅可以吸引人才，同时也可以在创新发展的大熔炉中造就更多人才，进而形成人才聚集和产业发展的良性循环。从企业实践角度看，良好的事业平台能够有效满足员工对使命感和成就感的内在需求，其对人才的激励作用是物质奖惩措施无法替代的。下面以中国移动通信集团有限公司为例进行说明。

中国移动通信集团有限公司坚持强化总体布局，积极承担国家战略新兴产业和未来高端产业布局任务，因地制宜将其整合落实到大数据、人工智能、网信安全、能力中台、算力网络和6G等六大领域之中。进而充分发挥产供链“链长”作用，系统开展“十百千万”合作伙伴计划，着力打造大中小企业融通发展合作平台。截至2023年底，公司已筹资设立260亿元规模的“链长”基金，吸引“上链”企业1300余家。进而通过“直接投资+主导基金”双线投资体系，在全产业链中持股企业超500家，累计投资规模超2300亿元，为全国150余家“上链”科创企业提供金融支持合计近600亿元。在这一超大产供链中，中国移动通信集团有限公司科学嵌入以“技术总师制”为龙头的“三级穿透科创决策体系”，设立科研特区、专精特新等“改革试验田”，集成应用各类激励约束机制，加速科技成果转化，依法依规实施项目分红，培养和造就了数以万计的各级各类骨干人才，其对国内企业、高校和科研院所的正向“溢出效应”愈加凸显。

中央企业覆盖国民经济核心领域，关系到国家安全和国民经济命脉，本身就是具有战略地位的重要平台。而其对相关行业企业的产业带动和创新引领，又会以“乘数效应”打造中国特色超大事业平台。中央企业打造激励高效的事业平台，应着手完善构建以核心技术、尖端科技为引领的产供链系统，一体化培育研发、采购、生产、销售、物流专业人才队伍，从而为进一步凝聚和培养全链条各级各类高水平人才提供富有活力的生态空间。

（二）优化管理层级，用活用好人才。科学的组织架构和合理的人才配置既可以实现精益高效的管理目的，又可以通过公平竞争和择优录用形成对企业员工的有效激励，因此管理层级的优化已成为近年来中央企业改革发展的重点方向之一。下面以中国铁道建筑集团有限公司为例来进行说明。

为更好聚焦核心功能，中国铁道建筑集团有限公司按照政治建设到位、战略管控到位、权责界面到位原则导向大幅压缩总部机构数量，在全面梳理总部各部门、各处室职责，确保岗位责权“无真空地带”“不相互掣肘”前提下，稳步推进定岗、定编、定员改革，最终将集团总部各部门编制定员压减22.4%。组织机构调到位后，公司总部各部门、各处室副职（含）以下岗位面向全系统公开竞聘，将40名基层优秀员工选聘到总部岗位上来。为有效避免“工作倦怠”、持续激发创新活力，公司还因地制宜对在同一职位工作满9年的16名总部员工进行了工作轮换，进一步畅通了基层单位和集团总部的人才交流渠道。

根据内外环境变化适时进行组织机构变革，是企业提高运营效率、保持发展活力、实现战略目标的重要举措。对于中央企业而言，按照“坚持聚焦主责主业，统筹发展和安全” 原则要求，推动组织机构和岗位配置不断科学精益，使人才配置进一步优化，达到人尽其才、才尽其用的良好效果，亦可以大幅提高人力资源使用效能，促进企业高质量发展。

（三）实施精准考核，科学引导人才。精准的考核机制是促进企业战略落地、目标实现和管理提升的重要支点，同时也是引导员工聚焦组织目标、履行岗位职责、持续提升工作水准的有利手段。

国家能源投资集团有限责任公司通过牵下属单位经理层成员精准考核的“牛鼻子”，以点带面、自上而下推动三项制度改革走深走实。首先，全面梳理各单位主业属性，充分考虑煤炭、电力、运输、化工等不同企业的管理共性，经过充分研讨论证和模拟测算，最终将指标总数精简压缩至原来的三分之一，形成《国家能源集团经理层成员经营业绩考核指标库》，比以前考得更少，反而管得更好。进而，公司充分考虑各下属单位的产业特色、发展阶段、经营规模、技术水平和员工情况，结合经理层成员的岗位分工，紧盯各项工作中的特色优势和短板弱项，科学设计差异化、精准化考核指标，确保责任落实到人，指标分解到岗。为确保精准考核不走样，负责指标审核的集团领导力建设与人才评价中心梳理各单位提报指标“摸高值挑战性不足”“加分易减分难”“重点工作未实现全覆盖”等问题，逐一提出改进意见，渐进式拔高工作目标，有力促进了企业整体绩效的持续提升。

中央企业下属单位众多，其主营业务、发展阶段、总体规模等普遍差异较大，对其考核的复杂性也会成倍增加。对于中央企业而言，针对普遍问题抓取共性指标，根据具体情况设计个性指标，可以充分体现同级单位和人员的考核公平公正，以及不同单位和人员考核的因地制宜。进而，通过科学设定绩效目标、工作进度、验收标准和奖扣办法等配套措施，确保精准考核机制有力推进、有效运行。

（四）依法依规奖罚，鼓励鞭策人才。科学的奖惩措施可以形成对员工思想行为的直接触动，是激励员工精益求精、不断超越的重要手段。多年来，中央企业以国资主管部门及相关部委配套出台的关于劳动用工、收入分配、员工持股等制度文件为遵循，在激励机制设计上充分体现了多劳多得、优劳优得分配理念，同时又科学兼容了能者上、庸者下、不胜任者出等岗位流动规范化管理措施，营造了你追我赶、力争上游的良好氛围，促进了企业主营业务的健康发展。下面以中国交通建设集团有限公司为例进行说明。

首先，组织全集团9000余名各级管理人员签订目标契约书，实现管理人员契约化、市场化管理，为竞聘上岗、末等调整和不胜任退出等后续相关人事决策奠定坚实基础。随后，将各级子企业总部机关管理人员和普通员工编制定员数量与企业整体规模和运营效益 “双挂钩”，同时编制出台《中国交通建设集团有限公司员工市场化退出工作指引》《中国交通建设集团有限公司劳动用工全过程法律风险防控要点》等制度文件，根据员工退出的28种情形，明确提出对应的标准依据和规范流程，确保员工市场化退出有法可依、有据可查、实质合规、流程合法。进而，对集团各级各类人员实施绩效考核100%全覆盖，并根据绩效考核结果和相关文件条款兑现绩效薪酬。从该企业年度决算情况来看，员工绩效薪酬兑现较好实现了科学评估业绩、适度拉开差距、鼓励鞭策并重的激励效果。

扎实推进三项制度改革，既要有合理的容错机制，也要有科学考核之后的刚性兑付措施。就中央企业而言，合理的容错机制可以充分调动员工干事创业的积极性和主动性，激发和保护企业家精神。同时，基于科学考核的干部能上能下、人员能进能出是企业“自组织”行为的重要体现，是保持企业动态开放、有序演进的中长期激励手段。而员工收入能升能降（比如，根据月度或季度考核结果兑现当期绩效薪资）则可以形成对员工的短期激励，促进员工对工作态度和工作行为的快速修正。合理容错与刚性兑付的有机结合，就可以形成“连绵不断”的鼓励或鞭策效果。

思考与建议

多年来，中央企业激励机制创新成效显著。在充分借鉴典型案例，系统总结成功经验，有机结合其“国民经济重要支柱”独特地位属性基础上，提出以下参考策略。

（一）战略导向。中央企业围绕发展战略制定相应人才战略，是激励机制建立完善的重中之重。具体来说，就是要根据企业战略目标、路径举措、重点任务、重大工程项目等，实施人才盘点，科学分析未来若干年人才供需缺口。进而，围绕供需缺口制定内部人才培养开发计划、外部人才招聘融入计划、以及动态优化的人岗匹配计划，使各级各类人才在战略规划的“大舞台”或“小剧场”里，都能明确适合自己的位置，看到未来发展的希望，找到创新发展的路径，最终以人才的自信自立、互学互助与共创共享，促进企业战略的滚动发展。这是中央企业高质量发展的重要支撑，同时也是满足人才成就感和自豪感最根本的内在激励。

（二）制度引领。激励机制发挥长效作用的重要提前，是建立完善配套体系化的人事管理制度。中央企业要始终坚持党管人才原则，围绕人才引进、培养、使用和激励四个关键领域，形成相辅相成、相得益彰的制度体系。首先是公开选拔、公平竞争、择优录用的人才选用制度体系。坚持德才兼备的选才标准，海纳百川的选聘视野，规范透明的选拔程序，以及特需人才引进的不拘一格。其次是围绕岗位要求、核心技术以及未来规划的培训开发制度体系。强化思想建设，注重能力提升。针对现实状况，面相未来发展，未雨绸缪做好补短板、强弱项、增强核心竞争力相关工作。再次是重点突出、涵盖全面、兼顾均衡的“大考核”制度体系。坚持战略引领，针对现存问题，强调结果导向，兼顾综合表现，以科学合理的绩效管理体系，持续提升员工个人、工作团队和企业整体的绩效水平。最后是统筹薪酬分配、荣誉表彰以及职业发展的“大薪酬”制度体系。从全局性和系统性角度，统筹考虑财务性报酬与非财务性报酬，内在报酬与外在报酬，短期报酬与中长期报酬，鼓励和引导企业员工精益求精、不断超越，在实现中国式现代化的伟大历程中做出代表性贡献。

（三）文化熏陶。员工激励不仅需要制度的“硬约束”，还需要内化于心的感召和影响。具体来说，通过企业改革发展的辉煌历程和丰功伟绩来加强员工的归属感和使命感，通过企业独特的核心价值观来统一员工的思想和行为，通过代表人物的先进事迹来激发员工的企业家精神和工匠精神，通过员工喜闻乐见的方式传播企业文化的精神内涵，等等。总体而言，良好企业文化的建立不可能毕其功于一役。这需要相关部门与各级管理人员，持续不断地宣传，客观准确地探测，科学合理地分析，扎实有效地推进。通过精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的有机契合，将员工置于企业独特文化的强大“场域”之中，使其逐渐将文化的内涵内化于心，外化于行。

（四）人文关怀。高质量发展对企业改革创新提出了更高要求，从某种程度上说，也会给员工带来较大的工作压力和心理压力，加强对员工的人文关怀就成了现代企业管理中的一个重要议题。就中央企业而言，就是要把“人力资源”放在企业各项资源的首位。在思想认识上，树立“以人为本”的工作理念，做好“以才为本”的工作安排，建立“以心为本”的支持体系。在体制机制上，建立完善党委统一领导，工会组织实施，各级管理人员科学介入，全体员工互帮互助的工作格局。在工作开展上，动态分析并不断满足各级各类员工共性或个性化的合理需求，靶向解决员工在工作、生活与个人发展上面临的实际困难，敏锐感知员工负面情绪与心理压力的现实状况，借助资质机构和专业人士的智慧力量，通过电话沟通、网络互动、当面咨询、团队建设等多种方式，系统建立并不断完善集工作辅导、压力疏导、情绪干预和职业发展于一体的人文关怀长效机制。总之，人文关怀的核心是“人”，载体是“文”。其直接目的，是使员工切身感受到企业“有温度的管理”和“有力度的关怀”。而其最终目标，则是增强企业凝聚力，提升员工向心力，使员工放下包袱，轻装前行，把满腔热情投入中央企业创新创造的工作之中。

（作者单位分别为国务院国资委干部教育培训中心；首都经济贸易大学劳动经济学院）